בעלי הוא איש של מכונות, ומבחינתו "סדנא" זה מקום עם ריצפת בטון, תיקרה וחיבור לחשמל, שמתקנים בו מכונות.

פעם הוא שאל אותי: "תגידי, מה זה בעצם סדנא?" "את כל הזמן אומרת שיש לך "סדנא", שאת מעבירה "סדנא",  שאת מכינה "סדנא".

מה זה בכלל סדנא?

משכתי בכתפיי, ואמרתי לו (תוך כדי שאני רכונה על המחשב ומכינה.. אמממ…. סדנא…)

 "מה ז'תומרת? סדנא זו סדנא.

עבודה עם קבוצה. 

יש ארגון, יש צוות, יש מנהל, יש נושא, יש חרד, סדנא.

חזרתי למחשב שלי להכין את הסדנא.

תכל'ס, הוא צודק. מה זה הדבר הזה, סדנא? בשביל מה זה טוב?

קבוצה של אנשים, לפעמים 6, לפעמים 15, לפעמים 25, לפעמים גם 50, מתכנסים בחלל פיזי או וירטואלי כלשהו, ומנחה עומד או יושב מולם, מסביר, נותן הנחיות, מקשיב, שואל שאלות, מוציא להפסקה, מחזיר מהפסקה, מזמין מתנדבים לסימולציה, עושה סבב סיכום ומודה לכולם על ההשתתפות.

המשתתפים מצידם, מתיישבים ליד הבנאדם שנראה להם הכי מוכר ובטוח, שואלים באיזו שעה ההפסקה, עוברים על הודעות מועד הורי הגן, רושמים לעצמם תזכורת לקנות משחת שיניים ואבוקדו בדרך הבייתה, מדי פעם מרימים את הראש כי איזו מילה תפסה את תשומת הלב שלהם, או צליל שנשמע מהסרטון שהמנחה מקרין.

חלקם ממש חולקים על דעתו של המנחה ומתווכחים איתו בלהט.

חלקם  מסכימים עם כל מילה של המנחה ומתווכחים עם המתנגדים.

שניים ששים אלי סימולציה, מתנדבים ראשונים, כולם כבר יודעים שהם אוהבים משחקי תפקידים.

המנחה מסבירה שסימולציה היא לא משחק תפקידים, "מה שתגידי" הם אומרים לה,

ובסוף כולם הולכים הבייתה.

בדרך הבייתה, לפעמים הם חושבים על מה שקרה  בסדנא הזאת. ולפעמים לא.

משהו חשוב זה אם דיברתי ואם הקשיבו לי. זה בעצם כל מה שחשוב.

לפעמים גם מתבהרת נקודה כלשהי.

שיקול הדעת שעמד מאחורי החלטה שהתקבלה ולא הבנתי אותה, אפשרות אחרת להתמודד עם בעיה,

נקודת המבט של עמיתים שלי שהתקשיתי להבין אותה עד עכשיו, ועוד.

הייחוד של סדנא לעומת הרצאה, הוא שבהרצאה יש מוצר מוזמן מראש באריזתו.

אתה מזמין מוצר, המרצה מגיע ומוסר לך אותו. לפעמים זה בדיוק מה שהזמנת וזה בדיוק מה שאתה צריך. לפעמים זה בדיוק מה שהזמנת אבל מתברר שזו לא הייתה הבחירה המתאימה.

לפעמים זה בכלל לא מה שהזמנת ובכל זאת זה מתברר כטעות מבורכת.

בסדנא, המנחה לא בא עם מוצר.

הוא בא עם כלי עבודה ומתחילים לעבוד.

מי עובד? מי שמוכן. לא תמיד, לא כולם. המנחה מזמין להתנסות, לשאול, להשיב, לשחק, להתאמן, לדבר. המשתתפים בוחרים את המידה שבה הם רוצים ויכולים לקחת חלק.

כשזה טוב, בדרך הבייתה אנשים מרגישים שקרה להם משהו.

 כשזה טוב מאד, הם יודעים להגיד לעצמם בדיוק מה קרה להם:  

איזה דבר חדש הם הבינו על החיים שלהם, על הארגון שלהם, על התפקיד שלהם, על המשפחה שלהם, על עצמם.

יש להם גם מושג מה הם רוצים, יכולים ומתכוונים לעשות עם זה מחר בבוקר.

יש להם גם מוטיבציה ואמונה שהם יכולים להצליח ויש להם כלים זמינים לעשות את זה.

ויש להם אפילו קבוצת תמיכה להתייעץ, לשאול ולהתלבט.

כשזה מצוין, הם יודעים לשער בקירוב טוב גם מה קרה למשתתפים האחרים, למזמין, למנהל, למנחה.

כי הסדנא יצרה מרחב בטוח שבו אכפת למשתתפים אחד מהשני וחשוב להם להבין זה את זה.

שאדגים? נספר על סדנא למנהלי בתי ספר בנושא קליטת עובדים חדשים.

בקבוצה של מנהלי בתי ספר שיתפו מנהלים על תהליכי קליטת עובדים מסיביים.

הם ידעו לומר שבעצם, מאז הקורונה, השתנו הרבה דרים בכל מה שנודע לקליטת עובדים.

 התגבשה הבנה שהפעולות של קליטה שאותן ביצעו בעבר מותאמות לקליטת מספר מצומצם של עובדים בשנה, ושהן בחלקן אינטואיטיביות ומתבססות על רצון טוב ורוח התנדבות ולא על מנגנונים שיטתיים ומובנים.

התברר, שבלי קשר לקורונה ולצורך לקלוט כמות גדולה של עובדים תוך זמן קצר, היעדר תהליכים מובנים של קליטה גרם לכך שמצד אחד עובדים לא מספיק טובים נשארו במערכת יותר מדי זמן ומצד שני עובדים טובים לא קיבלו ליווי מתאים והארגון הפסיד אותם בשל הזנחה.

בנינו סדנא שמנתה 3 מפגשים: מפגש פתיחה של שעתיים ושני מפגשים נוספים של 7 שעות כל אחד.  

במפגש הראשון שחזרנו חוויות קליטה אישיות במקומות עבודה והמשגנו את החוויות לעקרונות עבודה.

ערכנו מעין "עשרת הדיברות" עשה ואל תעשה בקליטת עובדים.

במפגש השני התחלקנו לקבוצות קטנות וכל קבוצה התמקדה בעקרון עבודה אחד והגדירה מהן הסדירויות הנכללות בו.

לדוגמא: הקבוצה שעסקה בהכשרה מקצועית בנתה מודל שכלל הכשרת מורים וותיקים לחונכות למורים חדשים, השתלמות ייעודית למורים חדשים בהנחיית מורים וותיקים, חידוד מרכיבי התפקיד של רכזי המקצועות בקליטת המורים החדשים ועוד.

הקבוצה שעסקה בשייכות חברתית בנתה דגם של מפגש צוות שתכליתו גיוס הצוות הוותיק לאקלים מסביר פנים שיאפשר לעובדים החדשים למצוא לעצמם תוך זמן קצר עוגנים חברתיים.

כמו כן הם בנו הצעה ליצירת סביבת עבודה פיזית אישית לכל עובד גם בתנאים של מצוקת חדרים המאפיינים בתי ספר.  

הקבוצה שעסקה בקליטה האדמינסטרטיבית  של העובד בנתה "טופס טיולים" אינטראקטיבי שאמור לסייע לעובד החדש להכיר את זכויותיו ואת בעלי התפקידים שאמורים לסייע לו לממש את זכויותיו.

הקבוצה שעסקה בפיתוח קריירה בנתה תרשים זרימה של מנגנונים בית ספריים לפיתוח קריירה של עובד. הם התחילו בהגדרת עקרונות בסיס לבניית משרה לעובד חדש, באופן כזה שנותן לעובד סיכוי אמיתי להצליח בתפקידו.

זאת, לאחר שזיהינו בעיה של נטישות מהירות של המקצוע נוכח מרכיבי משרה מעמיסים שלא מותאמים ליכולת של עובד חדש שזה עתה עושה צעדיו הראשונים במערכת.

לאחר שהצוות טיפל בעקרונות הקליטה הראשונית, הם עסקו במבנה ארגוני בית ספרי שמבטא אוריינטציה לפיתוח קריירה: הגדירו בעלי תפקידים שעסוקים בכך, הצביעו על מקומו של המנהל בהקשר זה ועוד.

במפגש השלישי והאחרון התמקדנו בהערכת עובדים לצורך למידה ובהערכת עובדים לצורך החלטה על המשך / סיום תפקיד. עמדנו על ההבדלים ביניהן, למדנו לעבור

ממשוב עובדים לתצפית ושיח פדגוגי כפרקטיקה אפקטיבית יותר לשיפור ביצועי עובדים.

הנה מה שכתב לנו אחד המנהלים בסיום הסדנא:

רציתי לשתף אתכם, שהלו"ז של היום הראשון שלי שאחרי הסדנא נפתח בראיון עם מורה חדש. באתי לראיון מוכן כפי שמעולם לא הייתי.

 שאלתי את המורה שאלות שמעולם לא שאלתי בראיון, סיפרתי לו עלינו דברים שמעולם לא טרחתי לספר למועמדים בראיונות, הכנתי אחרת לגמרי את רכזת המקצוע ואת המנהלת הפדגוגית שישבו ביחד איתי בשיחה והן שיתפו פעולה בצורה מעולה עם הבקשות שלי.

למדתי על המועמד כל כך הרבה דברים שיעזרו לי לקבל החלטה.

החלק המדהים הוא, שבכלל לא עסקנו בסדנא בראיונות עבודה… אשמח שנעסוק גם בזה באופן ספציפי באחד המפגשים הבאים שלנו, אבל האמת היא שעכשיו זה כבר פחות קריטי כי באתי עם תפיסה כל כך ברורה על איך אני רוצה לקלוט עובדים, שהראיון כבר זרם מעצמו.

מנהלת אחרת כתבה:

הסדנא הפכה אותי. הבנתי שיש לי בידיים אוצר מבחינת המוכנות של הצוות שלי להתייחס לקליטת עובדים חדשים, ושאני בכלל לא נעזרת בהם אלא עושה הכל בעצמי ומפספסת בגדול.

כבר שיתפתי את הסגן ואת מנהל החטיבה ושניהם התלהבו ואנחנו מתכוונים כבר במליאה הקרובה להתחיל לעשות עבודה עם כל הצוות שלנו.

יש לנו המון מורים חדשים וזה הזמן לפעול, אין מה לחשוב על זה חצי שנה.

רמזתם שבהמשך נעסוק גם בתהליכי פרידה מעובדים ואני כבר מחכה לזה בקוצר רוח. בטוחה שזה נושא כואב אצל כולם ושיש מה לעשות כדי להשתפר.

לסיכום…

סדנאות זה כלי עם עוצמה יוצאת דופן.

לעומת הרצאה שאליה מתכנס אוסף של אנשים, בסדנא נוצרת מהאוסף הזה קבוצה, שיש לה כללים, נורמות, הומור פנימי, עם כיבוד או בלי, עם כעסים או בלי, עם קונפליקטים, עם רגעים מרגשים ורגעים מבאסים, ועם תוצרים מעשיים וקונקרטיים.

אני מביאה את הכלים, אתם מביאים את האנשים, את התוכן קובעים ביחד,  ורק את התהליך אי אפשר לקבוע, כי יש לו חיים משל עצמו… מחפשים סדנא לצוות שלכם? דברו איתי!

הייתי מנהלת חדשה וכניסתי לתפקיד לוותה גם בכניסה של כל החטיבה לבניין חדש.

נשמע כמו חלום. בפועל, חלום רטוב, ולא במובן שחשבתם.

הרטיבות הגיעה דווקא משירותי הבנות של שכבת ח'.

השירותים היו נסתמים כל יומיים. הצפות, נזילות, מגעיל.

אב הבית אומר לי "הבנות סותמות את האסלות בנייר. תחנכי אותן". 

ואני מסתכלת כל יום, ולא רואה שסותמות, לא רואה ניירות.

ככה זה נמשך עוד שבוע ועוד שבוע, ומסביבי אומרים לי "מה את מתעסקת עם השירותים"? "אין לך מה לעשות?" "זה מה שמנהלת עושה? פותחת סתימות בשירותים?" ואני מתעקשת להבין מה הבעיה, אבל אני לבד. 

המנהלן, מהנדס המועצה ובעצם כולם מנפנפים אותי.

 "עם כל הכבוד", אמרו לי, "יש קבלן, יש מהנדס, יש אינסטלטור, והם אמרו שהכל בסדר. תתחילי לחנך את התלמידות שלך". ככה זה נמשך חודשים. עד שבדרך לא דרך, הבאתי את כבוד ראש המועצה בכבודו ובעצמו לתוך תאי השירותים של בנות ח'. הוא וכל הפמליה. 

הוא דרש לפתוח את הצנרת. התברר שמר קבלך החסכן חסך עלינו בצנרת, הנחי צנרת צרה מדי וגם בכיוון ההפוך. 

פורקו הקירות החדשים, נחפרו המרצפות, נעקרו הצינורות והונחה צנרת חדשה. בנות ח' זכו לשירותים תקינים ואני התפניתי למשימות ניהוליות אחרות.

פעם שמעתי הרצאה שבה הדובר, קצין בכיר בצבא, דיבר על ארבע רמות מנהיגות:

1. להנהיג את העובדים שלך זו הרמה הבסיסית והטריוויאלית. אף אחד לא אמר שזה קל, אבל זה המינימום המתבקש.
2. להנהיג את העמיתים שלך, זו רמה גבוהה ומורכבת יותר, שעל מנת להשיגה עליך לפעול כך שהשפעתך תהיה לא רק במחלקה שלך, אלא גם במחלקות אחרות בארגון. 
3. להנהיג את המנהלים שלך, זו היכולת לנווט את הקברניטים שמעליך בעץ הארגוני: להשפיע עליהם ולהפעיל אותם כך שיצטרפו למטרות שלך ויקבלו החלטות שמקדמות את הפעילות שלך.

איתן (שם בדוי), מנהל ארגון חינוכי שהוא חלק מקמפוס רחב שבו מוסדות רבים, ביקש את עזרתי בעיקר בכל מה שקשור לרמת המנהיגות השלישית. הוא כפוף למנהל קמפוס אמביציוזי, יזם, אימפולסיבי, שנדלק ברגע על רעיון, מפעיל את כולם ורץ בשצף קצף  לרעיון הבא.

איתן, לעומתו, מנהל ביצועיסט שקשוב לעובדיו. הוא מעריך את היזמות ואת היצירתיות של מנהל הקמפוס, אבל מאמין בתהליכי פיתוח שדורשים סבלנות ותכנון ומחפש את הדרכים לרתום את  מנהל הקמפוס לתכניות השיטתיות שלו.

בעבודה עם איתן עמדנו על ההבדלים בינו לבין מנהל הקמפוס ועל נקודות המפגש ביניהם, זיהינו מתי איתן מצליח להשפיע על המנהל ולרתום אותו למטרותיו ומתי הוא מפספס אותו.

אם המנהל/ת שלך מייבש/ת אותך, מעסיק/ה אותך במשימות שנראות לך מיותרות, מתיש אותך או מקשה עליך, אפשר לעזור לך! אוכל למצוא ביחד איתך דרכים אפקטיביות לרתום אותה/אותו למטרות שלך, לחבר אותו לעשייה שלך ולתמוך בך.  ו להתמודד איתם!

אה, רגע, כמעט שכחתי… מה הרמה הרביעית של מנהיגות? על זה אספר לכם כשניפגש!