רווחת עובדים
Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash
התקפי חרדה של מנהלי HR
מנהל משאבי אנוש בארגון מסויים סיפר לי שכל יום חמישי אחה"צ הוא נכנס להתקף חרדה.
נגמרה ה Happy Hour של חמישי בצהריים והוא כבר לא יודע מה עוד להמציא ל Happy Hour של שבוע הבא.
כבר הביא בר נקניקיות, טורניר כדורגל שולחן, בר קאווה, גריל מקסיקני, נגמרו לו כל הרעיונות.
הוא סיפר על הסכום שהארגון מוציא בשנה על Happy Hour , חישבנו שאפשר להאכיל בסכום הזה מדינה קטנה באפריקה.
למה גלידות ב 24 טעמים נותנות לעובדים תחושת רווחיה קצרה וזמנית כל כך ולא גורמת להם להיות מעורבים יותר ומחוייבים יותר לארגון?
מה אפשר לעשות כדי לייצר רווחה פנימית עמוקה ועקבית אצל העובדים?
חוקרים כמו פינק ואריאלי מדברים על גורמי מוטיבציה בעבודה, ומתמקדים במוטיבציה פנימית. זה פרדוקסלי במידה מסוימת.
👈 איך יכול המנהל להשפיע מבחוץ על מוטיבציות פנימיות?
המנהל יכול לייצר תנאים שבהם מרכיבי המוטיבציה הפנימית משגשגים.
אפשר לדבר על 3 מרכיבים של מוטיבציה פנימית בעבודה.
המרכיב הראשון הוא אוטונומיה:
הידיעה וההרגשה שיש לי אפשרויות בחירה בתפקיד שלי.
אני משפיע על הלו"ז שלי, על סדרי העדיפויות, על המשימות ועל היעדים.
לא על כל דבר יכול המנהל לאפשר לעובדים להחליט, אבל כשאנחנו שואלות מנהלים באילו תחומים ובאילו מובנים הם כן יכולים לייצר אוטונומיה לעובדים שלהם, מתברר להם שאפשר והרבה יותר ממה שהם חשבו.
אוטונומיה מעבירה אחריות לעובד והוא מגיע לעבודה בזמן ועם ברק בעיניים, כי הוא זה שקבע את ישיבת הצוות, הוא תכנן אותה, הוא מנהל אותה למרות שגם המנהל משתתף בה, והוא יכול לנווט אותה לאן שהוא חושב שנכון.
ייתכן שאת ההחלטה הסופית בחלק מהמקרים יקבל המנהל, אבל המעורבות של עובד בתהליך היא כשלעצמה מרחב של אוטונומיה.
באחד מבתי הספר שפגשתי, תכננו ספרייה חדשה. בבית ספר והראו את הפרוגרמה לספרנית, ונפלו פניה. ישבו האדריכל ומהנדס המועצה ותכננו ספרייה בלי להיות יום אחד בספרייה. הספרנית נאלצה לקבל מבנה לא מותאם ולא רלוונטי לצרכים של ביה"ס הספציפי הזה, לתלמידים שלו ולמורים שלו.
בשיפוץ הבא שנערך בביה"ס, במעבדות, כבר התייעצו עם צוות מדעים ועם הלבורנטיות, ואלה ידעו לומר בדיוק היכן נחוצים שקעים לחשמל, היכן ארון והיכן מדף.
הם קיבלו מעבדות שהתאימו בדיוק לצרכים שלהם. וגם חסכו תקציב, כי הם הצביעו על מרכיבים שהאדריכל תכנן שבכלל לא רלוונטיים ולא נחוצים.
כאשר מתייעצים עם עובד ושוקלים איתו החלטות בטרם הן מתקבלות, ניתן מענה משמעותי ואמיתי לצורך של כל עובד באוטונומיה. ובסוף, גם התוצאה טובה יותר.
המרכיב השני הוא מומחיות.
עם מי מתייעצים? עם מי שמכירים במומחיות שלו. כל עובד רוצה להרגיש מומחה.
כל עובד רוצה שיכירו בידע ובמיומנויות הייחודיות שלו. ארגונים משקיעים משאבי ענק בשיחות משוב.
מכשירים את המנהלים, מתרגלים, מבצעים שיחות משוב תקופתיות.
אבל פרופסור אבי קלוגר חקר בארגונים רבים וגדולים את השפעתן של שיחות משוב על ביצועי עובדים ועל רווחתם, ומצא שהשפעתן נמוכה ביותר ולפעמים גם שלילית. יש פטרונות והתנשאות בכל הרעיון של שיחת משוב: אני מעליך, אני יודע יותר טוב ממך מה שווה העבודה שלך ולכן אני אומר לך במה אתה טוב ובמה אתה צריך להשתפר וגם מתי השיפור הזה האמור להתרחש. זוהי עמדה שיפוטית שלא מייצרת שום התבוננות רפלקטיבית של העובד על עצמו.
חשוב לבצע הערכה שיטתית ומסודרת של העבודה בארגון שלנו, אבל פסגת מעשה ההערכה היא כאשר העובד מעריך את עצמו. הוא יודע כיצד נראית עבודתו כאשר היא במיטבה, והוא יודע מתי לא הלך לו כמו שהוא תכנן או רצה. אני מלווה מנהלים במעבר מעמדה ששופטת את עבודת הצוותים שלהם לעמדה סקרנית וחקרנית, שמאפשרת שאלות עמוקות ואיכותיות שמקדמות ביצועים.
אני מאמנת את המנהלים לבוא עם העובד שלהם לשטח שלו, להיות איתו בפעילות שלו, להצטרף אליו לשעה או ליום, ולשאול אותו אח"כ שאלות על מה שהם ראו וחוו ביחד. השאלות הן סקרניות, מתעניינות, באות ממקום של צניעות ושל רצון ללמוד, להכיר ולשפר. כששואלים עובד "מה הצליח לך כמו שתכננת?" זו שאלה פשוטה מאד, שטמונות בה שתי הנחות מכבדות:
א. אני מניח שמשהו הצליח לך.
ב. אני מניח שתכננת.
שואלים עובד "מה הלך פחות טוב"? שואלים: "ספר לי מה היו השיקולים שלך בהחלטה הזו? מה הרווחים שציפית להשיג? אילו תקלות יכולות להיות בדרך?". שואלים: "מה בפעם הבאה תרצה לעשות אחרת?" האוריינטצייה היא אוריינטציית עתיד.
מוותרים על שאלות ממשפחת "מה היית יכול לעשות אחרת". מניחים שהוא עשה את ההכי טוב שלו היום כשבאת להצטרף אליו לעבודתו.
אבל בפעם הבאה ייתכן שהוא יוכל לעשות את זה יותר טוב, והשיחה איתך, המנהל, והשאלות שאתה תשאל אותו, יעזרו לו לחדד לעצמו את הדברים בהתבוננות רפלקטיבית מקצועית.
ד"ר קובי גוטרמן, בפרקטיקה שבנה אודות תצפית ושיח, המשיל זאת כך: כשאנו באים עם עובד לעבודתו ומתבוננים בו, אנו הופכים להיות סוג של מצלמה משוכללת עבורו. אנו מספרים לו מה ראינו.
אנו בולמים את הצורך שלנו להגיד מה דעתנו על זה, או מה אנחנו מרגישים ביחס לזה, כי זה מעביר את מוקד השיחה אלינו. במקום להגיד "אהבתי", "נהנתי", "התרשמתי", נשאל: "מה דעתך על כך?" "מה נכון בעיניך?" זהו שיח שבו העובד במרכז ולא אתה המנהל עם הידע שלך והצורך להוכיח שאתה יודע הכי טוב.
זה משחרר עבורו וגם עבורך. ואז יש לך אפשרות כמנהל, באמצעות השאלות המתעניינות והסקרניות ובאמצעות כך שאתה מספר לעובד מה ראית, להראות לו כמה עבודתו יקרה בעיניך, ייחודית, חשובה. וכמובן לעזור לו לשפר אותה.
המרכיב השלישי הוא המשמעות.
כל עובד רוצה לדעת שמה שהוא עושה הוא חשוב. שהוא חלק ממשהו גדול. שיש לעבודתו ערך מוסף ייחודי ואיכותי.
קראתי פעם על אדם שליווה חולה במחלקה של אנשים השרויים בקומה (תרדמת). הוא ישב במחלקה יום יום עם קרוב משפחה, והתבונן בסניטר שנכנס כל בוקר, מנקה ומסדר, מעביר תמונות מכאן לשם, מזיז עציצים, מתקן מדף.
יום אחד לא התאפק ושאל אותו : "תגיד, בשביל מה כל זה? הרי הם לא יודעים בכלל שיש תמונות ולא רואים את העציצים".
הסניטר השיב לו, "התפקיד שלי כאן הוא להיות אחראי לכך שאם חולה יפקח את עיניו, מה שהוא יראה יגרום לו לרצות לשאיר אותן פקוחות".
ההמשגה המחודשת הזו של התפקיד מלמדת על האפשרות לטעת משמעות וחדווה גם במקצועות ובעבודות שנתפסות כסיזיפיות ונחותות, נותרות שקופות, ומתוגמלות בחסר ביחס לקושי הכרוך בהן.
כאשר מנהל מזכיר לעובדים שלו כל יום לשם מה הם כאן, מהי השליחות של הארגון הזה ועבור מי זה חשוב, הוא מזכיר את זה גם לעצמו, כי גם המנהל לפעמים שטוף במשימות יומיומיות סיזיפיות ומתקשה להיזכר בדבר הגדול שבשבילו הוא בא, במה שרצה להיות כשהיה צעיר.
תחושת משמעות קשורה ישירות לרווחה ולאושר. בירות משובחות עם נקניקיות וכרוב כבוש בבר בסגנון גרמני ב Happy Hour של יום חמישי לא מייצרות תחושת משמעות ורווחה לעובדים, כי הן לא דורשות דבר מהעובד, אין לו מעורבות בזה ואין לו תרומה לזה.
באחד ממוסדות החוסים שבהם עבדתי, המנהלים החליטו לקיים ביקורי בית אצל העובדים כחלק ממהלך של העמקת היכרות והבנת הצרכים של העובדים.
אחת מאמהות הבית הזמינה את המנהל שהגיע אליה לביקור למרפסת ביתה. דירה קטנה וצנועה, עם מרפסת 2 מטר על 2 מטר.
המנהל נדהם לראות במרפסת גינה יפיפיה, צבעונית, עליזה, מטופחת ומושקעת. הוא לא ידע שיש לו עובדת שהיא בעצם גננית מוכשרת.
הוא חזר מהביקור ואחרי יום הודיע לה שיש לה תקציב לרכוש עציצים וצמחים למערך הדיור המוגן.
היא הקימה שם גינה מקסימה, בשיתוף הדיירים החוסים.
משם זה התפתח לגינה יצרנית שאת תוצרתה מכרו הדיירים וקיבלו את הכסף ישירות לכיסם.
אם בית הוא תפקיד שוחק וסיזיפי. עם קצת מחשבה ותכנון, המנהל נתן לה מקום אחר לגמרי במערך הדיור והפך אותה לדמות מוערכת וחשובה.
בכך נתן מענה הן לצורך שלה באוטונומיה, הן לחווית המומחיות שלה והן לתחושת המשמעות.
עובדים רוצים שישתפו אותם, שיספרו להם על מה שעובד טוב בארגון שלהם וגם על מה שפחות.
מנהלים שמשתפים גם בטעויות ובתקלות ומתייעצים עם העובדים שלהם נותנים להם מקום וחשיבות. ובדרך, הם גם מרוויחים ידע יקר ערך.
מרכיב נוסף שאיננו מוטיבציה פנימית אבל גם הוא חשוב וגם עליו יכול מנהל להשפיע, הוא המרכיב החברתי.
אף אחד לא רוצה להיות בודד בשעות הרבות שהוא מקדיש למקום העבודה שלו. כמה אני נהנה מחברת האנשים שעובדים איתי? כמה אני מזדהה איתם? רוצה להיות חלק מהם? למנהלים יש יכולת לייצר מנגנונים שמפגישים בין העובדים ומזמנים להם מקום וזמן לשתף, לחלוק, להתייעץ, לראות זה את עבודתו של זה.
מרגישים שהעובדים שלכם פחות מעורבים? מחפשים דרכים לייצר רמת מעורבות גבוהה יותר של העובדים? עזבו Happy Hour. דברו איתי. 🖐, בואו נכניס אוטונומיה, מומחיות ומשמעות לעבודה שלהם, ונייצר מנגנונים חברתיים איכותיים.
בלוג
